Nieuwe normaal heeft procesmatig werken nodig

De laatste maanden verschijnen er veel artikelen hoe thuiswerken de bedrijfscultuur beïnvloedt. Kan ik mijn manier van werken wel in stand houden wanneer iedereen niet meer op kantoor is? ‘Wat zijn eigenlijk de gevolgen van thuiswerken voor de bedrijfscultuur?’, vraagt Manus Aa van vacaturesite Spielwork zich daarom af. Maar moet de vraag niet zijn: welke bedrijfscultuur moet ik aannemen zodat mijn collega’s succesvol thuis kunnen werken?

Bedrijfscultuur

Welke bedrijfsculturen zijn het beste in staat thuiswerken te faciliteren? Als je jezelf die vraag stelt, kom je al snel uit bij de verschillende wijzen waarop we werk en personeel aansturen. Er zijn een heleboel verschillende typologieën van bedrijfsbesturingsmodellen gemaakt. Ik kan ze hier niet allemaal behandelen, maar krijg de indruk dat het clan-model de boventoon voert in de discussie. Hierbij wordt uitgegaan van individuen die handelen naar wat algemeen als normaal wordt gezien. Of zoals organisatiedeskundige William Ouchi over het clan-mechanisme schrijft: ‘Samenwerking bereiken door selectie en socialiseren van individuen zo dat hun individuele doelen de doelstelling van een organisatie voor een groot deel overlapt.’

Het clan-model voert de boventoon in de discussie.

Daarom stelt columnist Japke-d. Bouma in NRC dat we na de coronacrisis zo snel mogelijk weer naar kantoor willen: ‘Het grootste probleem met thuiswerken? Het heeft geen status. De baas heeft het liever niet. […] Het personeel dat daar gehoor aan geeft, krijgt de leukste klusjes — niet de thuiswerkers achter hun keukentafel. Uit het oog, uit het hart.’

Welke organisatiestructuur is dan wel geschikt om duurzaam thuiswerken mogelijk te maken? Hoe moet ik mijn organisatie inrichten om het nieuwe normaal te faciliteren?

Procesmatig werken Procesgerichte organisaties of organisatiedelen zijn het gemakkelijkst om te zetten voor thuiswerken. Omdat het proces duidelijk maakt wat iemand wanneer moet doen, en wat de resultaten moeten zijn van de taken of processtappen, kunnen deze gemakkelijk plaats- (en tijd-) onafhankelijk worden ingericht. Er is niet ieder keer overleg nodig over het hoe en wat van een activiteit. De verwachtingen zijn van te voren vastgelegd. Wie wat gaat doen wordt planmatig vastgesteld.

We moeten bij procesmatig werken niet alleen denken aan repetitief werk: het steeds op dezelfde manier afhandelen van gelijksoortige zaken. Ook lang voor het uitbreken van de pandemie zijn projecten op afstand uitgevoerd. Projecten die nieuwe dingen op een nieuwe manier doen.

In landen waar de fysieke afstanden tussen de teamleden groot kunnen zijn, zoals in de Verenigde Staten, is het al veel langer gebruikelijk om project door processen te structureren op afstand uit te voeren. Het Apollo-project uit de jaren zestig is daar mee begonnen. ‘Een van de pmo (project management office-)rollen en verantwoordelijkheden van vandaag is het standaardiseren van processen om de projectlevering duurzaam te houden’, schrijft Namratha Mohan.

Zelf heb ik bij Capgemini een Noors project vanuit Nederland gedaan, zonder ook maar een keer mijn Noorse of Indiase collega-projectleden in levende lijve te hebben ontmoet. Wanneer de projectleider voldoende structuur in het project kan aanbrengen, wordt het project een proces. En in dit geval ook nog een succes.

Doelgericht

Soms heb ik de indruk dat in Nederland procesgericht een negatieve bijklank heeft. In de cultuurtypologie van Sanders wordt procesgericht geassocieerd met risico’s vermijden en zo weinig mogelijk inspannen. Bureaucratie en starheid ten top. Daar tegenover staat dan resultaatgericht werken. Doelgericht en efficiënt te werk gaan. Maar volgens mij is er geen tegenstelling.

Wanneer de projectleider voldoende structuur in het project kan aanbrengen, wordt het project een proces — en in dit geval ook nog een succes.

Ruud Meulenberg (Meulenberg Training & Coaching) stelt dat: ‘Een proces heeft geen nut als er geen doel is. Een doel stellen zonder goed proces kan een product van matige kwaliteit opleveren.’ Procesgericht werken levert betere resultaten op: ‘…er [worden] meer doordachte beslissingen genomen waardoor je van kwantiteit naar echte kwaliteit gaat. Een procesgericht project is niet alleen nu goed, maar ook in de toekomst pluk je er de vruchten van.’

Maar juist door je processen goed in te richten, kan je resultaat behalen. Processen betekenen niet dat je iedere stap of taak uitentreuren moet uitwerken, uitschrijven en voorschrijven. Het betekent voor mij dat je weet wat je gaat doen en deze taken ook kan gaan plannen omdat je kan voorspellen wat je gaat doen.

De Sociaal Economische Raad beveelt zelfs aan: ‘Door de werkprocessen slimmer te organiseren kan met dezelfde input (mensen, middelen en materialen) een beter resultaat worden bereikt: een betere kwaliteit van het product, een hogere productiviteit per gewerkt uur, een betere kwaliteit van de arbeid, minder milieubelasting en energieverbruik en een grotere klanttevredenheid.’

Vertrouwen

Hoe gedetailleerd de procesbeschrijvingen ook mogen zijn, we moeten er op kunnen vertrouwen dat de medewerkers hun taken goed uitvoeren. Dat kunnen we alleen wanneer we van te voren weten wat de medewerkers moeten leveren. We moeten daarbij niet alleen kijken naar kwantitatieve output, maar vooral naar de kwalitatieve criteria. Want zoals hierboven al gesteld, procesmatig werken leidt tot hogere kwaliteit.

Multinationale ondernemingen werken al langer op afstand waarbij mensen vanuit verschillende geografische locaties samenwerken. Zij kunnen dus redelijk moeiteloos op thuiswerken overstappen. Essentieel is wel dat de organisatie dit toestaat en faciliteert. Dat mensen niet op hun aanwezigheid maar op hun inhoudelijke inbreng worden beoordeeld. ‘Aan de positieve kant merkt u misschien dat uw team meer presteert omdat ze de flexibiliteit en vrijheid hebben om taken te organiseren en productief te werken’, stelt Dave Nevogt in zijn ‘Remote Project Management 101: A Guide’.

Daarvoor moet het management wel vertrouwen in zijn personeel hebben. Dat deze de verantwoordelijkheid nemen om kwaliteit te leveren. En dat ook duidelijk is wat die kwaliteit is.

Ondanks alle hulpmiddelen blijven persoonlijke ontmoetingen belangrijk. In een ‘normale’ kantoorsituatie zijn die vanzelfsprekend. Je ontmoet elkaar bij de koffieautomaat of maakt een praatje op de gang. Maar als we dat niet meer kunnen, ontbreekt er iets. De hybride vorm van werken maakt het juist mogelijk om die ontmoetingen juist op kantoor, of waar dan ook, plaats te laten vinden. Het kantoor wordt een ontmoetingsplek.

Maar helaas is kantoorruimte als resource beperkt. We kunnen niet iedereen zo maar op ieder moment op kantoor toelaten. Het wordt gewoonweg te druk. We zullen deze ontmoetingen moeten plannen, als was het maar dat mensen naar kantoor moeten reizen om dergelijke bijeenkomsten bij te wonen.

Het klinkt misschien raar — vanuit procesperspectief is het niet zo vreemd — maar we moeten deze ontmoetingsmomenten expliciet gaan maken. Want anders zijn ze niet te plannen. Misschien is dat wel de voornaamste hobbel om thuis te werken. We moeten veel expliciet maken wat eigenlijk zo vanzelfsprekend lijkt.

Dit artikel is eerder gepubliceerd op de Computable-site.

Foto Public Domain door Alexandra Koch via Pixabay